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看不到危機是最大的危機
發布時間:2010-05-18        瀏覽次數:25        返回列表

科學家做過一項實驗:把一只青蛙放到盛滿涼水的大鍋里,然后,用小火慢慢加熱,青蛙沒有感到溫度的慢慢升高,一直在水中歡快地游動。隨著水溫逐漸增高,青蛙的游動漸趨緩慢。等到溫度升得很高時,青蛙已變得非常虛弱,無力爭扎,慢慢而又安樂地被煮死。

  第二次科學家把一只青蛙放到盛滿開水的大鍋里。這只青蛙一入水,便立刻感覺到環境的變化,迅速掙扎,蹦躍出水,雖受輕傷,卻避免了被煮死的命運。

  兩只青蛙不同的命運告訴我們:在時刻變動的環境中,覺察不到危機的存在是最大的危機。孟子云:“生于憂患,死于安樂。”如果企業如故事中的第一只青蛙那樣,對生存環境的變化渾然不覺,就會失去競爭力,待意識到變化來臨,已無力應變,最終被市場淘汰。

  20世紀70年代,出現了石油危機,由此而引發了全球性的經濟大蕭條,日本的日立公司身陷其中。公司首次出現了嚴重虧損,困難重重。為了扭轉這種頹勢,日本日立公司作出了一項驚人的人事管理決策。1974年下半年,全公司所屬工廠2/3的員工共67.5萬名暫時離廠回家待命,公司發給每個員工原工資的97%-98%作為生活費。這項決策對日本日立公司來說,是一項人事管理的權宜之計,它(本文來自博銳鄧正紅專欄)雖然節省不了什么經費開支,但它可以使員工產生一種危機感,產生一種憂患意識。1975年1月,日本日立公司又將這項決策實施到4000多名管理干部頭上,對他們實行了幅度更大的削減工資措施,從而使他們也產生了憂患意識。同年4月,日立公司又將所錄用的工人上班時間推遲了20天,促使新員工一進入公司便產生了憂患意識,產生一種危機感、緊迫感。這樣做同時也讓其它老員工加深了憂患意識。日立公司采取了上述一系列管理措施之后,全公司包括新老員工都開始更加奮發地努力工作,都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣,在憂患意識的誘發下,全體員工共同努力,公司取得了十分令人滿意的業績。1975年3月,日立公司的結算利潤只有187億日元,比1974年同期減少了1/3。而實施憂患意識管理之后,僅僅過了半年,它的結算利潤便翻了一番,達到了300多億日元。

  在市場中,許多企業雖有過輝煌的歷史,但由于管理者忽視危機的存在,沒能讓危機意識在企業內部長久存留,使企業最終如青蛙那樣“死于安樂”。電腦界的藍色巨人ibm當年的“慘敗”就是一個生動的實例。當大型電腦為ibm帶來豐厚利潤,使ibm品嘗到輝煌的甜頭后,整個ibm都沉浸在絕對安逸氛圍(本文來自博銳鄧正紅專欄)里,危機感盡失。在市場環境慢慢發生變化,更多的人們青睞于小型電腦時,ibm卻對市場出現的新情況不予理睬,麻木不仁,沒有意識到市場危機的降臨。或者說,在企業不斷成長的過程中,ibm沒有注意到企業危機管理的重要性,依然沉醉于大型主機電腦鑄就的輝煌中,按部就班,繼續加大大型主機電腦的市場比重,最終自己打倒了自己。

    雖然史玉柱已東山再起,但他肯定一生都無法將巨人集團的倒塌從腦海里抹去。在多元化經營的龐大攤子下,史玉柱依然投入上億元建設巨人大廈。而當1996年底大樓一期工程未能完成時,建大廈時賣給國內的4000萬元的樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務惡化而陷入破產的危機之中。2006年3月初,多災多難的金正申請破產。金正危機的根源在于它是一家資金實力不夠雄厚的民營企業,雖然曾因率先推出dvd而賺得“第一桶金”,但后來隨著行業競爭日益激烈,利潤普遍下滑,并沒有多少資金積累的金正在面臨轉型的時候,因資金匱乏而最終導致現金流的受阻,引發了直接“死亡”。
    無論現狀如何,從長遠看來,缺乏誠信的企業將會被淘汰。2001年12月2日,世界上最大的天然氣和能源批發交易商、資產規模達498億美元的美國安然公司突然申請破產保護,成為美國歷史上最大的一宗破產案。盡管早就存在問題,但為了穩定股價和達到華爾街對其的盈利預期,安然不斷在財務報表上做手腳。2001年11月28日,6億美元負債到期,但當時安然已經沒有錢還了。根據合約,安然必須拿出34億美元用來還債。此時的安然已回天乏術,惟一的選擇是申請(本文來自博銳鄧正紅專欄)破產。歐典雖然稱自己的質量過硬,一些消費者也對其品質追捧有加,但復旦大學社會學教授于海認為這不是根本問題,根本問題在于消費者是否被欺騙。幾年前的南京冠生園也是因為對“黑餡”月餅拒不承認,最終因失去誠信而導致破產。

    曾經風風火火的三株完全因為1998年的那場人命官司,銷售額下滑,吳炳新臥病在床,三株步入絕境,最終破產。曾是央視“標王”的秦池,由于產品供不應求,就從四川收購大量的散酒,隨后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌銷往全國市場,其中不乏勾兌的酒,由于質量問題,最終導致企業瀕臨(本文來自博銳鄧正紅專欄)倒閉。而三菱帕杰羅、雀巢奶粉、特富龍、廣州本田都在不同時間,產品出現了問題,但相對三株和秦池,這種質量問題給他們造成的影響遠沒那么大。不同市場的消費者關注的重點也不盡相同。在美國,除了產品質量外,消費者可能還關注其公司在公益事業、環保方面的聲譽。而在中國,消費者更看重的是產品質量如何。

    2005年2月,嘉娜寶部分員工主動向多家媒體報料,并指責日本總部對員工太不尊重,竟然在他們不在場而且毫無解釋說明的情況下,擅自派審計公司人員于周末進入公司并撬開部分主管的文件柜和抽屜。緊接著,日籍管理人員流失嚴重,日本派駐中國的負責人也前后換了3任,中國市場受到重挫。(本文來自博銳鄧正紅專欄)這種情況直到2006年3月初,被花王收購的嘉娜寶更名為“佳麗寶”才好轉起來。雖然嘉娜寶事件也和財務密不可分,但對中國市場影響最大的導火線還是文化上的差異。

  與此相反的是,美國技術公司在打造、灌輸危機意識方面可謂獨樹一幟。總裁威廉·韋斯認為,如果一位企業管理者不能向他的員工們灌輸危機意識,表明危機確實存在,那么他很快就會失去信譽,因而就會失去效率和效益。為讓那些認為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來,他在公司上層推行“末日(本文來自博銳鄧正紅專欄)管理”計劃,啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長,免去了4名傾向于循序漸進、在其位不謀其政的高級管理者的職務,以警示高層人員:如果你在位置上感覺很舒服,很快就會有人要覬覦你的位置,分享你的“午餐”了。對于一線員工,威廉·韋斯廣泛宣傳“由于某些小單位忽視產品質量,導致失去用戶的危機”。并一再提示員工,如果不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出位置,公司的末日就會來臨。讓他們知道企業是在激烈競爭中生存的,不進則退,退則一敗涂地,從而使危機意識貫穿整個公司,推動公司發展。

    近年來,企業危機對企業發展、生存產生的巨大沖擊和破壞,已經引起國內外很多專家、學者的關注和研究。企業經營活動總是伴隨著企業與外部世界的交互、企業內部員工之間的交互、企業與股東之間的交互。由于各種組織與組織之間、個體與個體之間,組織與個體之間的利益取向不同,從而不可避免(本文來自博銳鄧正紅專欄)地導致它們之間的利益沖突。當這些沖突發展到一定程度并對企業聲譽、經營活動和內部管理造成強大壓力和負面影響時,就演變成了企業危機。 企業危機的表現形式多種多樣,分類方式也各有不同。根據企業危機的發生源不同可以將企業危機分為產品危機、市場危機、經營危機、人才危機、媒體危機、法律或政策危機、自然災害或社會因素突發事件導致的不可抗力危機等類型。企業危機的產生來自于兩個方面:一是企業經營即企業自身在運營過程中產生的危機;二是企業外部環境的變化引起的危機。對于企業外部因素如自然災害、政府行為等不可抗等事件產生的企業危機,具有極大的不確定因素,企業很難掌握和控制。

    企業危機管理本身就具有戰略性,危機的發生導致現有戰略的改變和進行一些戰略性行為調整,在企業戰略管理過程中初級階(本文來自博銳鄧正紅專欄)段如果對危機考慮不周也會帶來許多的隱患。一般來說,企業的戰略管理過程是一個連續循環的過程,分為戰略的制定、實施和評估三個階段,三個步驟是一個有機統一的整體。因而企業戰略管理中對危機的考慮應該貫穿于企業的整個過程中,實現危機的預防達到防患于未然的目的。在戰略制定階段,不僅要對企業進行swot分析,而且要對企業可能面臨的危機進行分析,并在此基礎上根據企業資源的具體情況,針對不同性質、不同領域的危機制定出若干個緊急處理預案。在這一階段高層管理者容易出現危機戰略思想淡化和危機管理與企業戰略脫節現象,造成企業危機處理系統構建不當而導致危機滋生。在戰略實施階段,不僅要制定企業戰略實施方案計劃,還要對預防企業危機制定戰略方案,并以相關制度和要求等形式固定下來。此階段容易出現制定預防危機具體實施方案時與企業資源、文化等內容考慮不全面而導致企業危機處理陷入不能作為的狀況。在戰略評價階段,要對企業戰略和危機戰略的情況均要進行全面的分析和評價。利用分析評價所獲得的各種信息進行企業戰略和危機戰略的修改和完善,同時評價企業危機戰略的成效并探索其它防止危機產生的戰略。整個過程首先要求企業的高級管理者形成企業戰略危機的意識,積極把企業戰略與危機緊密配合,充分認識到企業戰略不當所帶來的危機隱患。由此可見,企業戰略是企業經營運作過程中產生危機的第一道環節,直接影響企業戰略執行成敗,影響到企業經營能否健康運行。

    危機管理是企業組織文化管理的重要組成部分,即指企業員工對危機存在的共同的意識和行為及企業相關制度的總和。企業經營危機一般是企業內部運作不當所導致的,然而不當行為更多的是人的問題所致,尤其是(本文來自博銳鄧正紅專欄)理念問題、價值觀等因素都直接影響到企業的宗旨、戰略和最終目標。企業的組織文化可以幫助企業員工上下一致的危機意識,幫助企業樹立顧客滿意的理念,保證企業在危機處理中以公眾利益為重,而不是從企業自身利益出發,從而避免產生新的危機,走向錯誤的極端。



 
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